Интервью

Клиентоориентируйся или умри Николенко Николай Петрович Председатель совета директоров ООО СК «РОСИНКОР Резерв», кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный международный бизнес-тренер

Какая компания является клиентоориентированной? Почему менеджмент и персонал страховых компаний недостаточно клиентоориентирован? Почему маркетинг не востребован в страховых компаниях? Почему мы так работаем с клиентами? Почему в нынешних условиях повышается важность не только привлечения, но и удержания клиентов? Об этом с корреспондентом портала «Страхование сегодня» беседует Председатель совета директоров ООО «СК «Росинкор Резерв», кандидат экономических наук, доцент Николай Николенко.

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)

Николай Петрович, давайте начнем наше интервью с глобального вопроса о том, что такое «клиентоориентированная страховая компания»?

Вы знаете, можно дать два типа определений: обыденное и научное. Сразу хочу сказать уважаемым слушателям, что я буду выражать свое мнение, так как оно у меня есть. Ваше право соглашаться с ним или не соглашаться. Но любое определение должно отражать сущность явления. Не понимаешь сущности – дальше двигаться сложно. В последнее время я стал как-то тяготеть к собственным афоризмам. Один из них звучит следующим образом: гениальность заключается в том, чтобы сложные вещи делать простыми. Напротив, идиотизм заключается в том, чтобы простые вещи делать сложными.

Ни в коем случае не претендуя на гениальность, попробую дать обыденное определение клиентоориентированной компании. Клиентоориентированная компания – это такая компания, в которой напрягается менеджмент и персонал, чтобы не напрягался клиент.

И наоборот, не клиентоориентированная компания – это такая компания в которой напрягается клиент, потому что не напрягается менеджмент и персонал.

Если говорить методологически с практическим прицелом, то клиентоориентированная компания – это три «КП»: Клиентоориентированные Продукты, Клиентоориентированные Процессы, Клиентоориентированный Персонал. Иными словами - это определенная система отношений с клиентом, при которых его интересы первичны.

Я делю бизнес-процессы страховой компании на два типа: операционные и неоперационные. К операционным относятся андеррайтинг, актуарная деятельность, продажи, урегулирование убытков, перестрахование и сопровождение договоров страхования. Неоперационные бизнес-процессы включают в себя: финансы, информационные технологии, бизнес-администрирование. Особняком стоят два бизнес-процесса – маркетинг и персонал, хотя если быть научной букой, то первый нужно отнести к продажам, а второй к неоперационным бизнес-процессам. Все эти бизнес-процессы в клиентоориентированной компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно, например, руководителю службы урегулирования убытков, который сам задает себе функции и алгоритм их реализации, чтобы не напрягаться. Пример простой: в клиентоориентированной компании у вас не будут каждый раз спрашивать паспорт для заключения нового договора страхования, так как он есть в базе, доступной для всех сотрудников, работающих с этим клиентом. А это компетенции менеджмента плюс информационные технологии. При страховом случае у вас тоже не будут требовать паспорт и полис, так как он есть не только у продавцов, но автоматом доступен убытчикам. Но все бизнес-процессы мертвы, пока к ним не прикоснется интеллектуальная и эмоциональная энергия людей, которые движут конкретный бизнес-процесс. Поэтому клиентоориентированый персонал и менеджмент – ключевой фактор клиентоориентированности.

Хочу также отметить, что все процессы, структуры, технологии и персонал должны двигаться и работать от клиента под руководством специального центра профессиональной работы с клиентами. Таким мозговым центром является служба маркетинга компании, которая выстраивает отношения компании и клиентов, а также задает стандарты этих отношений на основе стратегии по работе с клиентами конкретной компании. А управление в этой области носит название маркет-менеджмента или по-нашему – управление отношениями с клиентами.

Тогда следующий вопрос, а как Вы оцениваете общий уровень маркетингового управления в страховых компаниях?

Вы знаете, критиковать всегда легко, особенно других. Я постараюсь избежать этого и поднять проблему, которая, на мой взгляд, является не менее значимой, чем состояние активов страховых компаний и проблема ОСАГО. Мало того, по моему глубокому убеждению, проблема активов и проблема ОСАГО, как это ни странно, непосредственно связана с клиентами. Цель этого интервью и заключается в том, чтобы мы все еще раз внимательно посмотрели на область взаимодействия страховщиков и страхователей, которая является достаточно проблемной.

Во-первых, нужно честно сказать, что уровень маркетингового управления в страховых компаниях, мягко говоря, не очень высокий, а если еще честнее, то крайне низкий. Понятно при этом, что мы берем общий тренд и «среднюю температуру по больнице». И это беда многих компаний. Для того, чтобы не быть голословным и не обсуждать проблему на уровне эмоций, а на уровне содержания, давайте посмотрим на цифры и факты.

Проведенное в нашей стране недавнее социологическое исследование показало, что банкам доверяют более двух третей населения (76 процентов), а страховым компаниям чуть более одной трети (36 процентов). Уровень проникновения страхования в нашей стране не превышает 15-20 процентов как для предприятий, так и для населения. Также по разным оценкам, из страховых компаний на второй год уходит от 20 до 60 процентов клиентов. Понятно, что причины разные. Однако львиная доля клиентов уходит по причине плохого сервиса. Клиенты расстаются с компанией, а вместе с ними уходят страховые премии и прибыль страховых компаний как основа для формирования и поддержания активов компании. Да, для оппонентов, сразу скажу, что иногда уходят и убытки.

Во-вторых, сегодня полнофункциональные службы маркетинга имеют единицы компаний, менеджмент которых понимает их необходимость. Есть хорошие примеры. Буквально на днях был в одной страховой компании, единственной, наверное, в России, где обнаружил подразделение маркет-менеджмента. Молодцы! Еще компаний 30-40 имеют организационные структуры маркетинга, но занимаются они всем, но только не привлечением и удержанием клиентов. А ведь это структуры и сотрудники, которые профессионально должны заниматься клиентами.

Клиенты – важнейший нематериальный актив компании, который является фундаментом всех других активов: финансовых, человеческих, информационных. Финансовые службы и ИТ-службы есть у всех, службы по персоналу есть у многих. А службы маркетинга имеют совсем немногие компании. Маркетингом в большинстве компаний на общественных началах занимаются продавцы, потому что с них легко спросить за объемы продаж, то есть измеримые показатели. Поэтому им и приходится создавать базы данных по клиентам, разрабатывать каналы продаж и т.д.

У маркетинговой службы две основные функции – это привлечение и удержание клиентов, а также поддержание обратной связи с ними. Приведу вам простой пример по обратной связи с клиентом. Я езжу на автомобиле марки БМВ. Сразу после покупки автомобиля официальный дилер поблагодарил меня письменно и по телефону за приобретение автомобиля у них. После моего посещения сервиса по любому поводу мне обязательно звонит специалист и проверяет, насколько я удовлетворен обслуживанием. При этом делается это не формально и не для галочки.

Я покупал полисы в разных страховых компаниях и сейчас покупаю, так как не все продукты есть у нашей компании. Но ни разу мне никто никогда не позвонил и не спросил о том, как, например, меня обслужили при покупке полиса или урегулировании убытка. Я сейчас никого не обвиняю, так как сам работаю в страховой компании. Я хочу сказать, что у нас еще очень много работы и совершенствования в области отношений с клиентами.

В-третьих, нужно понимать, что при прочих равных условиях, агрегатным показателем успешности компании является рост объемов продаж. А продажах есть простые три «К»: Клиенты, Контакты, Контракты. Эта формула выведена и выстрадана мной более чем 20-летним опытом работы в разных страховых компаниях: крупных, средних и мелких на разных позициях от начальника отдела продаж до генерального директора и председателя совета директоров. Как вы думаете, много ли компаний сегодня имеют такой ключевой показатель, как число клиентов, уровень удержания клиентов, средняя премия по клиенту, количество полисов на клиента? А ведь это базис для расчета объема страховых премий на год при определенных тарифах.

В-четвертых, клиенты бывают разные. Я выделяю два основных типа клиентов: Клиенты Постоянные и Клиенты Потенциальные. А клиенты постоянные делятся на три категории: Клиенты Пролонгации, Ключевые Потребители и Кросс-Потребители. По привязанности к компании клиенты бывают разовые, постоянные и лояльные. А еще клиенты бывают рентабельные и убыточные. Некоторые читатели этого интервью могут «обвинить меня» в излишнем академизме и менторстве. Но понимание того, о чем я говорю очень важно для менеджмента, так как для разных типов и категорий клиентов будут разные формы, методы и технологии работы с ними. А разработка и внедрение этих технологий – функция маркетинга.

Сегодня в компаниях с клиентами работают все – и это правильно. Но в компании должен быть профессиональный орган по работе с клиентами, определяющий идеологию, стратегию и тактику этой работы. Именно непонимание или нежелание менеджмента понимать эту простую вещь является причиной плохой организации работы с клиентами. Сегодня менеджеры страховых компаний вольно или невольно просто «зациклены» на внутренних процессах и проблемах компании. Это важно, но не менее важным является желание и умение смотреть не только внутрь, но и снаружи.

Значит, причина плохой организации маркетинга кроется в головах конкретных менеджеров?

Конечно, но не только в голове, но еще и в сердце. Я часто слышу от коллег жалобы на кризис, санкции и другие внешние причины. Поскольку внешняя среда для всех страховых компаний одинаковая и кризисная, то при таком подходе все компании должны быть неуспешными, и все менеджеры тоже должны быть неуспешными. Но есть менеджеры успешные, есть и компании успешные. При этом спросите любого менеджера о том, успешен ли он и вы получите утвердительный ответ. Повторюсь, что я работал в разных компаниях и убежден, что все причины успехов равно как поражений и провалов кроются внутри нас.

Формула успеха в менеджменте очень проста: У= Vппр, то есть успех равен скорости принятия правильных решений. А скорость принятия правильных решений прямо пропорциональна коэффициенту компетентности менеджмента и обратно пропорциональна количеству уровней, принимающих решения, что тоже можно выразить формулой: Vппр = Кк/Ку. Чем больше уровней принятия решений и чем менее компетентен менеджмент, тем решения принимаются медленнее и не правильнее. Все очень просто: ясно мыслю, ясно излагаю, четко действую. Если менеджер говорит витиевато, то он не понимает сути явления. Если сути не понимает, то и системы работы не выстроит.

Не секрет, что я провожу бизнес-тренинги на открытом рынке. Часто я задаю слушателям простой вопрос: что такое «маркетинг»? Ответы звучат самые разнообразные и про сегментацию, и про бостонскую матрицу, и про каналы продаж, и т.д. Однако эти определения носят инструментальный характер, а не сущностный. Если менеджер понимает суть явления, то он даст ему определение, как я говорю, в десятку. Не важно, свое оно или взятое из книги. Главное, что оно должно отражать сущность. А сущность кроется в отношении. Можно сколько угодно спорить методологически и теоретически о том, что есть маркетинг, так как существует сотни определений этого явления. Менеджеру же нужно предметно-практическое определение, так как, понимая его, он будет строить систему маркетинга в компании.

Маркетинг – это отношения компании и клиентов. Маркетинг – это привлечение и удержание клиентов. Реклама, общественные связи, матрицы клиентов, изучение потребностей, определение требований к продукту, каналы и технологии продаж, базы данных, CRM, контакт - центры, жизненная стоимость клиента – это все есть инструменты реализации сути маркетинга. Менеджеры, к сожалению, сосредоточены на инструментах, а не на сути. При этом можно выхватить отдельный инструмент, не понимая системы. К успеху это не приводит.

Но мало знать, нужно строить на базе знаний систему маркетинга. Я не могу в рамках нашего интервью это подробно освещать. Скажу о более важном. Помимо знаний и навыков, нужно реализовать на практике, все то, что есть в голове. Что я делаю – это содержание деятельности. Как я делаю – это технологии деятельности. Что и как находятся в голове. А вот как я отношусь к тому, что я делаю, находится в сердце. Сплав сильного интеллекта, а также позитивных эмоций и воли дают отличный результат.

Наличие здравого смысла, способность глубоко проникать в суть явлений – это врожденная природная способность, наряду с физиологическим и эмоциональным генокодами. Помимо уровня природных способностей, есть и уровень приобретенных – чем больше человек работает над собой, обучается, тренируется и развивается, тем в большей мере он может компенсировать ограничения природных способностей.

Скажу то, что многим может не понравиться: заниматься успешно менеджментом, дано не всем, но все пытаются. Вероятно, потому, что в краткосрочном периоде последствия менеджерских ошибок не столь очевидны, как в работе хирурга или архитектора. В менеджменте результат может проявиться отложено в очень долгосрочной перспективе (и сама наша страховая услуга – тоже отложенная). Даже полученная прибыль – не показатель, потому что она может быть следствием не правильного менеджмента, а монопольного положения компании, распоряжения природными ресурсами и пр. В общем, в менеджмент может прийти любой человек, но талантливым менеджером может стать только человек с развитыми природными интеллектуальными и эмоциональными задатками (интеллектуально-волевой человек), имеющий необходимую систему ценностей и мотивов. Ведь никто не спорит о том, что талантливым композитором или архитектором нужно родиться, хотя для успеха нужно еще много работать. Но если нет выдающихся природных способностей, то ты можешь стать только хорошим менеджером, а не выдающимся.

Давайте теперь вернемся к практике маркет-менеджмента. Какие ключевые мероприятия компании вы порекомендуете руководителям в этой области исходя из опыта?

Во-первых, эти мероприятия можно разделить на два уровня: стратегический и оперативный. На первом уровне компания должна четко определиться с идеологией бизнеса, маркетинговой стратегией или стратегией отношений с клиентами и конкурентными преимуществами компании.

Клиентоориентированная идеология компании найдет свое отражение в миссии, видении и ценностях компании. Это духовная основа компании, а значит менеджмента и персонала, с которой начинается клиентоориентированность сотрудников. И опять по этому вопросу есть много мнений. Некоторые менеджеры считают, что миссия и видение - это абстрактные вещи и абсолютно не рабочие инструменты. Но дело не в самом инструменте, а в отношении к нему. Повторюсь: сущность кроется в отношении. Миссия нужна ровно настолько, насколько в нее верит менеджмент и персонал. Не верит – не разрабатывайте ее и не применяйте, так как она останется пустой фразой.

Рабочие же миссия и видение будут пронизывать всю оперативную деятельность компании. Это найдет свое место в подборе персонала, где среди прочих корпоративных компетенций ключевой будет клиентоориентированность. Умение и желание работать с клиентами также будет отражено в должностных инструкциях и профилях компетенций всех сотрудников компании вплоть до кассира и уборщицы. В системе мотивации сотрудников компании будет обязательно учитываться качество обслуживания клиентов. Мало провозгласить клиентоориентированную идеологию, ее нужно реализовать. Поэтому к такой идеологии необходимо сформировать маркетинговую стратегию.

Маркетинговая стратегия отвечает на пять простых вопросов: кому, что, как, где и по какой цене продавать? Если говорить маркетинговым языком, то компании необходимо определить: целевые клиентские сегменты, с которыми она собирается работать (ЦКС); страховые продукты под эти целевые клиентские сегменты; каналы и технологии продаж страховых продуктов конкретным ЦКС; регионы оперирования компании; цены по продуктам для конкретных каналов и ЦКС.

Все это будет отражено в маркетинговом разделе стратегического плана компании. Все эти вещи счетные. Поэтому ключевыми показателями этого раздела будут следующие: количество клиентов, количество продуктов и каналов продаж, количество регионов и прогнозные объемы страховой премии по годам стратегии. Такие планы мне приходилось разрабатывать не один раз. И есть и успешный опыт их реализации. Однако скажу честно, что не все стратегии были реализованы в полной мере. И причина того, что стратегии не всегда реализуются, находится опять же в головах и сердцах топ-менеджеров. Либо не хватает воли и желания, либо менеджмент «забывает» про содержание стратегии и идет в продукты и сегменты, которые генерируют кассовые потоки и приносят убытки, так как у компании отсутствуют компетенции и конкурентные преимущества работать в этих сегментах рынка. Это я прошел не в одной компании. Причем история повторялась неоднократно.

Многие компании и менеджеры любят говорить о конкурентных преимуществах. На ваш взгляд, в чем суть этого явления?

Конкурентные преимущества – это тоже маркетинговый инструмент, причем стратегический. Это то, что есть у немногих компаний по сравнению с другими. Если это конкурентное преимущество есть только у вас, то оно называется уникальным. Конкурентные преимущества, безусловно, необходимо формировать и развивать. Но здесь тоже есть ряд особенностей, которые менеджмент не всегда учитывает в своей деятельности.

Во-первых, конкурентные преимущества не могут быть абстрактными. Например, многие компании пишут об индивидуальном подходе к клиентам. Но такой подход должен быть подтвержден особыми гибкими продуктами, технологиями обслуживания клиента и специально выделенными клиентоориентированными сотрудниками компании, которые ведут клиента на всем жизненном цикле страховой услуги. Опять же приведу пример вышеназванной компании, где есть технология и система обслуживания клиента под ключ – приватное страхование (private insurance).

Кроме того, каждое конкурентное преимущество компании должно быть подтверждено аргументами и фактами. Если вы говорите, что ваше конкурентное преимущество в том, что вы платите, то это нужно подтвердить полнотой и быстрыми сроками выплат и отсутствием претензий со стороны клиентов.

Во-вторых, формирование конкурентных преимуществ означает постоянный мониторинг рынка и конкурентов, их продуктов, цены и т.д.

В-третьих, и это самое главное – надо четко понимать местонахождение конкурентных преимуществ компании. Многие менеджеры скажут, что они находятся на сайте или в корпоративной книге продаж. Но это формальный подход. Суть же заключается в том, что конкурентные преимущества компании находятся в головах и сердцах персонала: он их знает, и он в них верит. Если их там нет, то конкурентных преимуществ у компании нет, потому что конкурентные преимущества до клиентов доносит персонал компании.

Давайте вернемся на оперативный уровень клиентоориентированности компании. Какие ключевые мероприятия здесь необходимо осуществить?

Действительно для реализации клиентоориентированной идеологии и стратегии компании ее менеджменту необходимо осуществить развернутую систему мероприятий. Обо всех в интервью не расскажешь, постараюсь телеграфно.

Первое. Нужно создать полноценную маркетинговую службу. Основными функциями такой службы будут: создание матриц и баз данных клиентов в соответствии со стратегий компании, разработка и реализация продуктовой политики компании, каналов и технологий продаж, реклама, общественные связи, а также работа с клиентами в части качества их обслуживания в компании. Иными словами, ключевой задачей такого подразделения является создание системы привлечения клиентов для продающих подразделений компании.

Второе. Компании нужно создать маркетинговую систему поддержки продаж. Суть заключается в том, что система есть тогда, когда продавец не бегает по рынку с холодными продажами по базам, которые сам и создает. Служба маркетинга и создается для того, чтобы холодных клиентов превратить в подогретых, а еще круче – в теплых. Именно маркетинговая служба создает матрицы клиентов и базы данных клиентов, а также организует системное воздействие на эти базы для привлечения клиентов. Обработанные базы данных передаются продавцам для дальнейшей работы. Также служба маркетинга разрабатывает требования к страховым продуктам и технологии продаж, которые также предоставляются продавцам компании. Мы продаем три ипостаси: Конкурентные Преимущества, Компетенции Продавца и Качественный Продукт. О конкурентных преимуществах было сказано выше. Продавая компетенции продавца, мы продаем себя в качестве компетентного профессионала, способного решать проблемы клиентов с помощью страхования. Продавая продукт, мы продаем компанию и себя. Причем, если ты себя не продал, то о продаже компании и продукта говорить не приходится. Таким образом, на маркетинге лежит весомая ответственность за продажи компании в части клиентов.

Третье. Особенно хочу остановиться на страховом продукте. Во многих компаниях – это синоним вида страхования. Но это далеко не так. Конечно, в каждой отдельно взятой компании будет свое понимание страхового продукта. Поделюсь своим опытом. В нашей компании есть понимание продукта в широком смысле слова и в узком. В широком смысле слова, страховой продукт включает в себя следующие блоки: лицензия и правила страхования, андеррайтинг по продукту, урегулирование убытков по продукту, маркетинг, обучение персонала продаж, ИТ-сопровождение продукта. Это все выложено на портале в корпоративной книге продаж. Продавец, зайдя на портал и кликнув соответствующий продукт, будет видеть все документы и материалы компании по этому продукту по соответствующим блокам. В блоке андеррайтинг он увидит все инструкции и стандарты по конкретному продукту (например, страхование грузов), тарификаторы и калькуляторы, все формы заявлений и анкет, а также других документов, касающихся андеррайтинга в страховании грузов. В блоке по маркетингу продавец может посмотреть технологии продаж по страхованию грузов, базы данных по потенциальным клиентам, все листовки и буклеты по этому продукту, типовые презентации и письма клиентам по страхованию грузов. В блоке по обучению представлены учебно-методические материалы по продукту для самостоятельного изучения и тесты для сдачи зачета по продукту.

Теперь о продукте в узком смысле слова. Я часто задаю вопрос менеджерам, а что мы продаем клиенту по сути? Ответы интересные: защиту, спокойствие, уверенность. Может быть, именно поэтому мы плохо продаем наши услуги, потому что не понимаем их сути. Мое мнение может понравиться, а может и не понравиться, но я считаю, что мы продаем страховые выплаты. Менеджменту страховых компаний нужно понять эту простую истину. Назвать это можно по-разному, но мы продаем финансовое возмещение, деньги. Причем за маленькие деньги продаем большие в случае наступления страхового события. Да, возмещение носит вероятностный характер, но поэтому наша услуга и стоит десятые и сотые доли процента. Банк свой кредит на 100 тысяч продает за 120 тысяч, а мы 100 тысяч рублей ответственности продаем за тысячу рублей. И понимание этого дает сдвиг парадигмы у продавца, потому что он тогда начинает клиенту рассказывать совсем другое – разъяснять, в каких случаях полагается выплата, каков порядок ее получения и т.д., а не «впаривать» полис.

Есть и другое популярное возражение: если клиент поймет, что «купил деньги», он тут же пойдет бить машины ради возмещения и т.п. Но я не считаю, что все воры и жулики, а если кто-то считает так и не доверяет клиенту – зачем он вообще пришел работать на этот рынок? Это тоже вопрос отношения к клиенту. По анализу, проведенному в Восточно-Европейских странах, случаи явных мошеннических, криминальных действий в выплатах занимают менее 1 процента от общих выплат.

Четвертое. Создание стандартов обслуживания клиентов и система обратной связи с клиентами по соблюдению этих стандартов. Чья это функция? Тоже маркетингового подразделения, точнее той ее части, которая называется «Служба по работе с клиентами» или «Служба качества обслуживания». Смысл ее деятельности в том, чтобы клиент не бегал по компании от сотрудника к сотруднику со своей проблемой, которые его отфутболивают, а знал, куда можно обратиться. Эта служба должна мониторить процент ухода клиентов, в том числе ухода после плохо урегулированного страхового случая, а также быть арбитром между клиентом и всеми другими службами страховой компании. Также эта служба поддерживает постоянные коммуникации с клиентами, особенно ключевыми и лояльными.

То есть надо как можно чаще общаться с клиентом? Недавно на одном из мероприятий представитель крупной страховой компании утверждал, что наоборот, чем меньше контактов было со страховщиком, пока решался его вопрос, тем более доволен клиент.

Я говорю не о бесконечном «отфутболивании» обратившегося за законной выплатой, а совсем о другом. О том, например, как западные компании присылают клиенту письмо с благодарностью за покупку страхового полиса, поздравляют с праздниками и пр. И я не говорю, что это надо делать для всех клиентов, а главным образом, для рентабельных.

В целом, сотрудники маркетинговой службы должны обладать и определенными финансово-экономическими компетенциями. Работа с клиентом требует знать клиента, чувствовать клиента и измерять клиента. Измерять не только премии, но и рентабельность, срок обслуживания в компании, андеррайтинговый результат по клиентам, за рентабельных – держаться, от убыточных – избавляться. Оценивать прибыльность клиента, чтобы видеть, сколько конкретно прибыли потеряет компания, если клиент уйдет.

Клиента в компании держат четыре условия. Во-первых, качественный продукт, а качество продукта определяет качественно произведенная страховая выплата, с обязательным соблюдением таких условий, как быстрота, полнота и отсутствие бюрократии. Во-вторых, качественный сервис на всех этапах заключения и действия договора. В-третьих, естественно, ценовой параметр. В-четвертых, система взаимоотношений со страховой компанией. И наконец, мы должны понять, что клиенту надо доставить полис в удобное для него место и удобным для него способом.

Кстати, как Вы относитесь к «электронному полису»?

Очень позитивно. Молодое поколение будет все покупать в интернете, эти люди уже не захотят приобретать полисы у страховых агентов.

В Промышленно-страховой компании мы запускали проект продаж полисов страхования выезжающих за рубеж через интернет еще в 1996 году. В 1998 году у нас уже был полномасштабный интернет-магазин, продававший четыре продукта: страхование путешественников, от несчастных случаев, добровольное страхование автогражданской ответственности и имущества граждан без осмотра. Тогда же к этому каналу стали проявлять интерес «Ренессанс» и «Росно». Объемы интернет-продаж с 1998 по 2005 год в компании ежегодно удваивались. Понятно, что процесс тогда был наполовину ручной, но оплатить полис можно было тогда уже безналичным способом по системе электронных платежей, а полис начинал действовать с момента оплаты. Доставка бумажного полиса осуществлялась агентом, ему за выезд платили небольшое фиксированное вознаграждение, но зато он получал прямой доступ к клиенту и мог продать ему что-то еще.

Так что сейчас, если у страховой компании ставка делается на клиентский сегмент людей моложе 35 лет, то надо понимать, что большая часть из них будет покупать страхование в интернете уже в ближайшие 1-3 года. С точки зрения затрат, для страховщиков этот процесс двойственный: с одной стороны, предстоят дополнительные расходы, чтобы наладить IT-платформы, с другой – не будет комиссионного вознаграждения.

Вопрос последний, наверное, главный. А где же взять компетентных маркетологов?

Вы знаете, пока спрос на эту профессию, крайне ограничен. А ограничен он в силу объективного состояния рынка. Но я бы был непоследовательным, если бы все «свалил» на внешнюю среду. Тем и отличается талантливый менеджер от посредственного, что умеет видеть суть явления, его составляющие как системы и может заметить или почувствовать тренды, чтобы строить компанию не по факту наступления чего-либо, но в соответствии с этими будущими трендами.

А тренд таков, что тем дальше, тем больше нужно будет учитывать мнение клиента, если хотите языком императива, то строиться под клиента. Значит должна быть служба, задающая приоритет в деятельности компании по работе с клиентами. А это маркетинговая служба, которая неразрывно связана с продажами. Все остальные службы компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно сотрудникам. Не случайно, в западных компаниях есть позиции топ-менеджеров по маркетингу и продажам. То есть у руководителя системы продаж есть инструменты для привлечения клиентов и увеличения объемов продаж.

Есть три способа формирования профессиональной службы маркетинга. Первый – привлечение выпускников по специальности «маркетинг». Не хочу обижать молодежь, но С.Джобс говорил, что выпускники МВА знают, как управлять, но делать этого не умеют. Я к тому, что надо смотреть не только на диплом, но в большей степени на человека, его интеллектуальные и творческие способности, а также желание работать. Второй – привлечение маркетологов из другой отрасли. Придется обучать страховой специфике. Третий – формирование маркетологов из креативных и умных продавцов своей компании. Но скажу сразу, все три варианта будут работать успешно только тогда, когда топ-менеджер, руководящий этой службой сам понимает суть маркетинга, постоянно развивается и задает планку для развития всей маркетинговой службы.

В заключение хочу сказать, что кризис не вечен и обязательно закончится, начнется экономический рост, а за ним качественный и количественный рост клиентов. Куда они пойдут завтра совершенно очевидно: туда, где их хорошо обслуживают и продают хорошие страховые услуги. Готовиться к этому надо сегодня или придется умереть.